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Regard d'étudiants : Restructuring : Réagissez aux chocs et aux mutations qui déséquilibrent votre entreprise

« Comment réagir aux chocs et aux mutations qui déséquilibrent votre entreprise? » Question à laquelle trois chefs d’entreprises tenteront de répondre lors du petit déjeuner organisé par NAPF en décembre dernier. Plan social ou plan de licenciement, quelles sont les procédures amiables vers lesquelles ces entreprises ont dû se tourner ? Quels accompagnements ont-elles reçu? Comment se sont-elles protégées contre les risques économiques et financières ou encore l’arrivée d’internet ?

M. Christophe GUERNER Directeur Restructuring à DELOITTE, cabinet d’audit et de conseil, et M. César HUBBEN Administrateur judiciaire Associé à Étude AJIRE, structure spécialisée dans l’accompagnement d’entreprise en difficulté implantées dans le grand Ouest, apporteront un éclairage sur les aspects techniques de certaines procédures mais nous nous attarderons dans cette synthèse sur les témoignages des entrepreneurs.

Mr Bruno Cathelinais dirigeant du groupe Bénéteau. Suite à la crise de Lehman Brothers, le groupe Bénéteau, créé en 1885 spécialisé dans la construction de bateaux de plaisance, de voiliers de luxe et de maisons mobiles, présent dans plus de 50 pays, a été touché par la crise de 2007 avec un arrêt total des ventes. Le groupe avait estimé qu’il lui faudrait, a minima 3 ans (5 ans plus raisonnablement), pour retrouver une croissance de marché acceptable. Après ce premier choc, Mr Cathelinais et son équipe ont entrepris la mise en place d’un plan social en procédant au comptage du sureffectif qui s’élevait à 1600 emplois (un deuxième choc pour le groupe). Pendant toute la période de crise, le dirigeant a choisi de favoriser le contact avec le terrain et de communiquer sur les difficultés rencontrées par l’entreprise car il connaissait bien ses salariés. Résultat surprenant : plusieurs salariés ont décidé de quitter par eux-mêmes l’entreprise facilitant ainsi les procédures. La trésorerie qui s’élevait à 2 millions d’euros a été dépensée en totalité pour accompagner ce plan social. Grâce au soutien et à la compréhension des actionnaires, l’entreprise a finalement réussi à s’en sortir avec peu de dégâts. Selon Monsieur Cathelinais, cette période a été certes douloureuse mais il n’y a pas eu de fracture. Le groupe Bénéteau a pu augmenter ses investissements de 50%, un plan stratégique ambitieux mais qui permettra de réaliser 8 Millions de chiffre d’affaires en 2018.

Mr Alexandre Lecugnac directeur de SAH Leduc a quant à lui vu la crise de Lehman Brothers arriver à grand pas. SAH Leduc, créée en 1945, est une ETI familiale qui assure la conception et la fabrication de vérins hydrauliques sur mesures, utilisés dans plusieurs secteurs d’activités. Contrairement au groupe Bénéteau, SAH Leduc ne disposait pas d’une trésorerie suffisante pour faire face à la crise. De ce fait, Mr Lecugnac a préféré prendre conseil auprès d’un mandataire. Plusieurs procédures ont été mises en place : - L’effectif a été réduit d’un quart suivi d’un plan de formations car le groupe ne pouvait pas financer un plan de licenciement. - Un Mandat Ad-Hoc pour régler à l’amiable les différentes difficultés financières et sociales - Une procédure de conciliation et un redressement judiciaire pour régler les cessations de paiement et les différentes dettes de l’entreprise. SAH Leduc a préféré favoriser le lien et la relation de confiance avec les fournisseurs afin de trouver des solutions avec eux plutôt qu’avec les banques et l’État. Cette période difficile a permis à l’entreprise de revoir sa stratégie et d’opter pour la diversification, estimant que cela lui permettrait de se protéger des différentes menaces et de préserver sa trésorerie.

Mr Alban Pingeot, PDG du groupe MPO MPO (Moulage Plastique de l’Ouest), créée en 1957 est une entreprise familiale dédiée aux marchés de la musique, la vidéo, les jeux vidéo, et de la technologie de l’information. Spécialisée auparavant dans la fabrication de disques optiques et de CD, l’entreprise s’inquiétait de l’arrivée d’internet et ne savait pas comment réagir face à la menace. Comme pour les précédentes entreprises, un plan social a été mis en place ainsi qu’une stratégie de diversification indispensable à la survie de l’entreprise. Après plusieurs échecs, MPO a décidé de jouer sa dernière carte et de s’orienter vers le packaging dans le secteur du luxe et le monde du premium. Stratégie qui a payé car MPO devient aujourd’hui une entreprise à forte capacité industrielle qui se positionne sur deux marchés avec une approche d’intégrateur de services.

Toutes les entreprises sont exposées aux crises et aux difficultés qu’elles soient internes ou externes. Le plus importants est de trouver les bonnes solutions au bon moment. Les différents témoignages ont mis en avant l’importance de la communication avec les salariés, et si licencier est un moyen incontournable, cela reste très difficile à vivre pour les dirigeants. Le facteur humain et la transparence ont une grande place dans les situations de crise. D’autres réflexes sont aussi essentiels : l’anticipation, une trésorerie suffisante et une bonne connaissance des outils financiers et judiciaires. Les entreprises sont de plus en plus conscientes des risques et les conduisent à réaliser plus de procédures amiables pour réduire les procédures judiciaires. C’est pour cette même raison qu’elles se tournent de plus en plus vers la restructuration et le conseil, en s’appuyant sur des cabinets comme Deloitte ou des administrateurs judiciaires. Si dans une situation de crise, l’entreprise ne prend pas les mesures nécessaires au bon moment, elle doit utiliser la procédure la plus adaptée et opter pour la transparence la plus totale.

Mais comment savoir que nous prenons ou non les bonnes décisions ? Les conseils sont certes très importants mais un chef d’entreprise doit se faire son propre raisonnement parce qu’il connait mieux l’entreprise qu’il dirige, les points forts et les faiblesses. Ce qui nous a touché dans les témoignages est d’entendre que les 3 dirigeants se sont inquiétés dans un premier temps du sort des salariés et que le facteur financier, point non négligeable, passait au second plan. L’empathie et l’humilité de ces dirigeants ont été bouleversants. Nous avons souligné dans les témoignages que les chefs d’entreprise n’avaient pas une bonne image des banques qui « donnent un parapluie quand il fait beau et le retire quand il pleut ». Les entreprises doivent se sentir soutenues lorsque tout va bien mais aussi lorsque tout va mal. En tant que futurs banquiers, nous sommes conscientes que la banque doit aussi se protéger face aux risques. Ainsi, une question se pose à nous : comment maintenir le dialogue et les bonnes relations avec les entreprises qui traversent des difficultés, tout en limitant l’exposition de la banque ? C’est la thématique du petit déj NAPF d’Angers le 13 avril prochain. Basma Oussous, Rhesa Assi, Sarah Bendifallah, Berdai Aicha M2 Chargé d'affaires entreprise et gestion des risques